Ігор Райков
Власник компанії INGER grad, що спеціалізується на землевпорядному та містобудівному проектуванні. Засновник профільного форуму для землевпорядників, містобудівників, архітекторів та юристів земельного права CADASTRE CAMP. А також Форуму з управління будівельними проектами RED PM DAY. У 2017 році створив першу в Україні Школу Професійного Девелопменту URBANLAND.PM
Сторінка Ігора у Facebook
https://www.facebook.com/ironkad
INGER grad
https://www.facebook.com/ingergrad/
http://inger-grad.com/
Школа Професійного Девелопменту URBANLAND.PM
https://www.facebook.com/urbanland.pm
https://urbanland.pm/
Власник компанії INGER grad, що спеціалізується на землевпорядному та містобудівному проектуванні. Засновник профільного форуму для землевпорядників, містобудівників, архітекторів та юристів земельного права CADASTRE CAMP. А також Форуму з управління будівельними проектами RED PM DAY. У 2017 році створив першу в Україні Школу Професійного Девелопменту URBANLAND.PM
Сторінка Ігора у Facebook
https://www.facebook.com/ironkad
INGER grad
https://www.facebook.com/ingergrad/
http://inger-grad.com/
Школа Професійного Девелопменту URBANLAND.PM
https://www.facebook.com/urbanland.pm
https://urbanland.pm/
— З чого почалась ваша компанія?
— Моя компанія почалась в далекому 2010 році. У мене виник виробничий конфлікт з моїм роботодавцем на попередньому місці роботи. На фоні того конфлікту з якого я мав вийти, було всього 2 виходи або втратити все, або вийти власником компанії. Я вийшов у власну компанію, створивши її безпосередньо під те замовлення. Коли роботи було закінчено, я мав базу близько 300 клієнтів. Тому вже логічно було продовжувати робити свою власну справу. Я спочатку поясню, що таке землевпорядне та містобудівне проектування. Землевпорядник – це той, хто оформляє права на земельні ділянки. Ми починали тільки з оформлення права власності на земельні ділянки. Таким чином я оформляв права тільки у Вишгородськоу районі, що поблизу Києва. Коли я зрозумів, що роботи усього лише на одному маленькому локальному ринку для мене недостатньо та мої наполеонівські плани і амбіції жадали більшого, я почав працювати і в інших районах Київської області. Після цього я зайшов на ринок міста Києва, а далі я почав відкривати філіали. Перша спроба була невдалою, тому що мій філіал був у місті Донецьк. Він пропрацював усього на всього один місяць. Я відкрив його в березні чи квітні 2014 року, а пропрацював він до травня. Коли там відбувся референдум, я зрозумів, що немає сенсу продовжувати. Я недовго був засмучений з приводу невдалої спроби і у 2015 році відкрив ще два філіали – в Одесі та у Львові. На той час крім оформлення прав на земельні ділянки, ми почали займатись також і юридичними справами, юридичними спорами щодо права власності на землю та земельні ділянки, та на об'єкти нерухомого майна. А також, до того всього ми почали займатись введенням будинків в експлуатацію, або узаконкою, як це називається звичайною мовою. Ми почали отримувати дозволи на початок будівельних робіт, почали робити будівельні паспорти та додали трішки експертизи у містобудівному проектуванні. Містобудівне проектування – це розробка детальних та генеральних планів. Це проектування великих населених пунктів, проектування нових ділянок під забудову, під котеджні містечка, під промислові та енергетичні об'єкти.
— У 2016 році ви створили стандарт з управління проектами. Що спонукало до створення стандарту. Що в нього входить? Скільки тривала робота над ним?
— Уже в 2015 році у мене було десь 5 проектних команд з різних складом професіоналів. Я зрозумів, що для швидкого виконання замовлень, одного мене недостатньо. Мені потрібно делегувати експертизу з початку будь-якої справи, або замовлення і до його повного виконання. Що проектування, що оформлення земельних ділянок, складні види робіт, бо вони вимагають дуже великої кількості погоджень у різних державних органах. Необхідно було проявляти дуже багато підприємницького креативу вирішуючи надскладні задачі. А цю експертизу я мав делегувати своїм колегам. Тоді у мене було дуже багато проблемних питань. Є такий малюнок, де керівника проекту зображують на велосипеді, який горить і сам керівник проекту горить і це все відбувається в пеклі. Це і є управління проектами в розмінні багатьох людей.
Саме в той час мені на очі потрапила книжка по управлінню проектами – «Революційний метод управління проектами «Scrum». Я зрозумів, що управління проектами – це окрема наука, і що програмісти, IT-шники та інші вже здобули дуже велику експертизу у тому і написали дуже багато класних книжок. Я змінив підхід, адже виявилося, що я займаюся не оформленням права власності і не містобудівним проектуванням, як менеджер я займаюсь управлінням проектами. Тому я вирішив поглибити свої знання і прочитав PMBoK — Project management body of knowledge від Project management institute, який проводить сертифікацію проджект-менеджерів. Згодом усі книжки Е. Голдратта «Теорія обмежень», «Ціль-1», «Ціль-2» та «Критичний ланцюг» та книгу Лоуренса Ліча «Вчасно та в рамках бюджету». Відтак, я зрозумів, що ті практики необхідно імплементувати у мою компанію.
До мене, в цій сфері, цього ніхто не робив, тому я був змушений власним часом та власною енергією зробити такий стандарт, який буде регулювати мою діяльність і я буду розуміти, що всі, кого я навчив за цим стандартом, я автоматично їм делегую і повноваження, і експертизу у виконанні замовлень та в управлінні проектами для наших клієнтів. Для того, щоб це зробити, я винайняв офісне приміщення двома поверхами вище і майже «закрився» там на 2 місяці. Один чи два дні на тиждень я займався операційною діяльністю, а весь інший час я займався розробленням методології управління проектами для своєї сфери і для своєї компанії. Так і вийшов мій стандарт з управління проектами.
Саме в той час мені на очі потрапила книжка по управлінню проектами – «Революційний метод управління проектами «Scrum». Я зрозумів, що управління проектами – це окрема наука, і що програмісти, IT-шники та інші вже здобули дуже велику експертизу у тому і написали дуже багато класних книжок. Я змінив підхід, адже виявилося, що я займаюся не оформленням права власності і не містобудівним проектуванням, як менеджер я займаюсь управлінням проектами. Тому я вирішив поглибити свої знання і прочитав PMBoK — Project management body of knowledge від Project management institute, який проводить сертифікацію проджект-менеджерів. Згодом усі книжки Е. Голдратта «Теорія обмежень», «Ціль-1», «Ціль-2» та «Критичний ланцюг» та книгу Лоуренса Ліча «Вчасно та в рамках бюджету». Відтак, я зрозумів, що ті практики необхідно імплементувати у мою компанію.
До мене, в цій сфері, цього ніхто не робив, тому я був змушений власним часом та власною енергією зробити такий стандарт, який буде регулювати мою діяльність і я буду розуміти, що всі, кого я навчив за цим стандартом, я автоматично їм делегую і повноваження, і експертизу у виконанні замовлень та в управлінні проектами для наших клієнтів. Для того, щоб це зробити, я винайняв офісне приміщення двома поверхами вище і майже «закрився» там на 2 місяці. Один чи два дні на тиждень я займався операційною діяльністю, а весь інший час я займався розробленням методології управління проектами для своєї сфери і для своєї компанії. Так і вийшов мій стандарт з управління проектами.
Книги, які Ігор рекомендує до прочитання:
- «Ціль-1», «Ціль-2», «Ціль-3»
- «Project Management Body of Knowledge»
- «Атлант розправив плечі», Айн Рендт
- «Ціль-1», «Ціль-2», «Ціль-3»
- «Project Management Body of Knowledge»
- «Атлант розправив плечі», Айн Рендт
— Що входить в стандарт з управління проектами?
— У нас є дві такі кумедні назви, один називається «СУП» – це стандарт з управління проектами. Інший називається «СУС» – це стандарт з управління «сделками», як звучить у нас російською. У стандарт управління проектами «СУП» входять 12 процесів, які починаються від ініціації проекту до його детального аналізу, планування, виконання та завершення. Там прописані усі точки, де наші співробітники стикаються з якимось проблемами, а також що робити, якщо ці проблеми не вирішуються: як вибудовувати комунікацію з клієнтом, як слідкувати за строками, як не виходити за рамки бюджету, бо на той час у мене не було змоги самостійно керувати проектними витратами в рамках всіх замовлень.
У нас в портфелі на той час було близько 250 одночасних замовлень, від великих до маленьких. Вартість таких проектів сягала від 5000 гривень, наприклад, до двох мільйонів гривень за один проект. Це були різномасштабні, різнопланові проекти. І, окрім як стандартизувати цю діяльність, я не міг ніяким іншим чином одночасно управляти і строками в цих проектах, і собівартістю. За допомогою стандарту я делегував проектним командам можливість приймати рішення. Команди очолили керівники, яких ми назвали, як і IT-шники, тим-ліди – лідери проектних команд. Вони за допомогою найефективніших практик із «Scrum» і «Agilе» почали проводити щотижневі спринти по виконанню всіх проектів. Ми розбили проекти на так звані пакети робіт.
Пакет робіт – це така частина проекту після якої ти ще не маєш кінцевого результату, але ти вже маєш щось, що складає собою якусь цінність, наприклад, ми отримали якесь погодження чи розробили якийсь план. Він ще не є кінцевою точкою, але вже може бути ціннісним. Про такі пакети робіт ми домовлялись з клієнтами у документах, які ми називали статут проекту та project plan. Project plan – це був наш внутрішній документ, де ми рахували собівартість, закладали реальні строки та дедлайни, а також, буфери у виконанні робіт. А в статут йшла тільки вартість таких проектів робіт, відповідно, до договору та дедлайни по виконанню таких пакетів робіт. Що статут проекту, що project plan – невід'ємні частини до договору на виконання робіт, а також вони складові частинами стандарту з управління проектами.
У нас в портфелі на той час було близько 250 одночасних замовлень, від великих до маленьких. Вартість таких проектів сягала від 5000 гривень, наприклад, до двох мільйонів гривень за один проект. Це були різномасштабні, різнопланові проекти. І, окрім як стандартизувати цю діяльність, я не міг ніяким іншим чином одночасно управляти і строками в цих проектах, і собівартістю. За допомогою стандарту я делегував проектним командам можливість приймати рішення. Команди очолили керівники, яких ми назвали, як і IT-шники, тим-ліди – лідери проектних команд. Вони за допомогою найефективніших практик із «Scrum» і «Agilе» почали проводити щотижневі спринти по виконанню всіх проектів. Ми розбили проекти на так звані пакети робіт.
Пакет робіт – це така частина проекту після якої ти ще не маєш кінцевого результату, але ти вже маєш щось, що складає собою якусь цінність, наприклад, ми отримали якесь погодження чи розробили якийсь план. Він ще не є кінцевою точкою, але вже може бути ціннісним. Про такі пакети робіт ми домовлялись з клієнтами у документах, які ми називали статут проекту та project plan. Project plan – це був наш внутрішній документ, де ми рахували собівартість, закладали реальні строки та дедлайни, а також, буфери у виконанні робіт. А в статут йшла тільки вартість таких проектів робіт, відповідно, до договору та дедлайни по виконанню таких пакетів робіт. Що статут проекту, що project plan – невід'ємні частини до договору на виконання робіт, а також вони складові частинами стандарту з управління проектами.
— Скільки часу ви займаєтесь операційною діяльність компанії зараз?
— Зараз, майже зовсім не займаюсь. Змінились пріоритети. Компанії вже 10 років, за цей час я виконував роботу, мабуть, по всій території України. Майже у всіх обласних центрах і містах великих. Ми оформлювали і земельні ділянки, і розробляли генеральні плани майже для всіх сфер бізнесу. Серед наших клієнтів OTIS, McDonalds, Райффайзен банк Аваль, Dragon Capital, Сільпо, Фоззі Фуд і.т.д. Це великі компанії для яких ми стали таким собі маленьким лікарем, якому можна доручити виконання таких завдань і проектів. Також за цей час, ми здійснювали діяльність і в інших сферах які тільки були можливі: автомобільні дороги, сільськогосподарські землі, земля житлової забудови, будівництво великих і маленьких будинків, енергетичний сектор, а саме сонячні, вітрові та гідроелектростанції. Я вже набув такої експертизи, що самостійно більш глибоко занурюватись у деталі не цікаво.
Тому, після створення Школи Професійного Девелопменту, два роки тому, я зрозумів, що і землевпорядне проектування, і містобудівне проектування є невід'ємною частиною девелопменту. Це перша сходинка у сам девелопмент. Школа була другою сходинкою. А зараз я є частиною великої девелоперської компанії, де ми займаємось і бюджетуванням, і побудовою графіків виконання робіт, побудовою зворотного зв'язку з будівельних майданчиків у реальні графіки. Ми там створили проджект моніторинг офіс, який будує всі процеси і навчаємо керівників проектів, підрядників, саму службу замовника. І операційною діяльністю я займаюсь саме в цій девелоперській компанії. А тут, в «INGER grad», мені вдалось виростити виконавчого директора серед своїх колег. І вже майже три місяці, я повністю делегував їй всі функціональні обов'язки операційного директора.
Тому, після створення Школи Професійного Девелопменту, два роки тому, я зрозумів, що і землевпорядне проектування, і містобудівне проектування є невід'ємною частиною девелопменту. Це перша сходинка у сам девелопмент. Школа була другою сходинкою. А зараз я є частиною великої девелоперської компанії, де ми займаємось і бюджетуванням, і побудовою графіків виконання робіт, побудовою зворотного зв'язку з будівельних майданчиків у реальні графіки. Ми там створили проджект моніторинг офіс, який будує всі процеси і навчаємо керівників проектів, підрядників, саму службу замовника. І операційною діяльністю я займаюсь саме в цій девелоперській компанії. А тут, в «INGER grad», мені вдалось виростити виконавчого директора серед своїх колег. І вже майже три місяці, я повністю делегував їй всі функціональні обов'язки операційного директора.
— Скажіть, будь-ласка, яким основним досягненням компанії ви пишаєтесь за майже 10 років її діяльності?
— Досягнень багато. По-перше, це колектив. Це колектив і команда. У мене є працівники, з якими ми побудували дуже довгі і тісні відносини. Ми майже з усіма тут як одна велика сім'я. З багатьма працюємо, мабуть, три-чотири роки. І ось ця камерність і ці відносини – це найбільша цінність. Проте, як кажуть хороших хлопців або хороших дівчат не буває, тому ми після відносин дивимось на результативність. На щастя, ті члени команди, що створюють кістяк компанії, результативні майже на всі 100%.
— У 2017 році ви вперше організували і провели два форуми. Перший форум для землевпорядників і містобудівників – Cadastre camp, а слідом за ним був форум RED PM DAY. Ці форуми зібрали по 200 осіб. У 2018 році ви повторили форуми, і вони уже зібрали по 300 осіб. Скажіть, як виникла ідея організувати такі профільні заходи?
— У нас не було профільного івенту, де могли б зібратися і землевпорядники, і проектувальники, і архітектори, і органи місцевого самоврядування. Ми вирішили створити власний. У мене уже близько двох років до того, визрівала ідея зробити такий форум-конференцію. В процесі роботи над заходом, ми зрозуміли, що треба робити масштабно, що треба хайпанути – і з хайпанули. Це щодо Cadastre camp.
RED PM DAY – необхідно було якимось чином розказати всім про створену нами Школу Професійного Девелопменту. Тоді вона ще називалась Школа Управління Будівельними Проектами. Тоді ми тільки планували зібрати перший навчальний потік. Ми лише розробляли навчальну програму, розробили сайти. Нам якимось чином необхідно було гучно заявити про нашу ідею, бо ми були першими. Нічим іншим, окрім як форумом, це зробити неможливо, адже на форумі ти збираєш професійне ком'юніті. Так як ми були першими, наша ідея викликала дуже великий резонанс, високу цікавість з боку профільних спільнот, а також керівників девелоперських та будівельних проектів. Всім було цікаво, що ж там саме таке.
Окрім цікавості і хайпу навколо заходу, ми розробили дуже класну програму. Я тоді витратив майже три місяці свого життя на створення програми, але воно було того варте. Ми познайомились з дуже класними людьми, які після заходу приєднались до нашої школи і стали або викладачами, або менторами школи. Наприклад, Сергій Федорик є куратором найбільшого в Україні інвестиційного проекту – це зерновий термінал, спільний проект MV Cargo та Cargill, який знаходиться в акваторії порту «Южний». Вартість його будівництва – 150 млн. євро, і близько 35 млн. євро – це лише вартість робіт із днопоглиблення, які виконала китайська компанія. Вперше я поїхав до Сергія Федорика на будівельний майданчик коли ще він будувався. Він зробив мені класну екскурсію і я зрозумів, що, мабуть, Сергій Федорик не один, є інші люди, з якими ми можемо зійтись на ціннісному рівні і створити гарний продукт для Школи.
Я познайомився з Ярославом Рекуником. Ярослав Рекуник – це партнер будівельної компанії «GEOS». Вони дуже багато будують у Києві, і не тільки. Але, в чому був їхній феномен? Вони одні з перших почали будувати у Будапешті. У них там шість будівельних майданчиків. Це феномен, українська компанія, вирішила будувати багатоповерхові житлові будинки у Будапешті. Чому це феномен? Бо ми всі знаємо, що будівництво – це така дуже консервативна та закрита сфера. Для того, щоб бути успішним, необхідні зв'язки – зв'язки з владою, необхідна надійна репутація і.т.д. Тому вийти на новий ринок в Будапешті – це феномен. Також на форум, ми запросили Юлію Двораковську. Вона на той час реставрувала і реконструювала відому садибу Новікових на Подолі. Це було цікаво тим, що це історична реставрація і там була здійснена дуже філігранна робота. Також, ми познайомились та запросили до себе на форум двох Максів із Юніт Сіті. Це Макс Бахматов і Макс Яковер. Ми зробили дуже класну панель з органами місцевої влади та самоврядування, які видають дозволи на будівництво та на оформлення земельних ділянок і.т.д. Завдяки таким кейсам і доповідачам у нас вийшов дуже класний івент. Який потім став законодавцем для всіх інших, хто проводять івенти такого ж рівня. Вони намагались або запросити тих же спікерів, що були у нас, або зробити таку ж програму, щоб вона була схожа на наш івент.
RED PM DAY – необхідно було якимось чином розказати всім про створену нами Школу Професійного Девелопменту. Тоді вона ще називалась Школа Управління Будівельними Проектами. Тоді ми тільки планували зібрати перший навчальний потік. Ми лише розробляли навчальну програму, розробили сайти. Нам якимось чином необхідно було гучно заявити про нашу ідею, бо ми були першими. Нічим іншим, окрім як форумом, це зробити неможливо, адже на форумі ти збираєш професійне ком'юніті. Так як ми були першими, наша ідея викликала дуже великий резонанс, високу цікавість з боку профільних спільнот, а також керівників девелоперських та будівельних проектів. Всім було цікаво, що ж там саме таке.
Окрім цікавості і хайпу навколо заходу, ми розробили дуже класну програму. Я тоді витратив майже три місяці свого життя на створення програми, але воно було того варте. Ми познайомились з дуже класними людьми, які після заходу приєднались до нашої школи і стали або викладачами, або менторами школи. Наприклад, Сергій Федорик є куратором найбільшого в Україні інвестиційного проекту – це зерновий термінал, спільний проект MV Cargo та Cargill, який знаходиться в акваторії порту «Южний». Вартість його будівництва – 150 млн. євро, і близько 35 млн. євро – це лише вартість робіт із днопоглиблення, які виконала китайська компанія. Вперше я поїхав до Сергія Федорика на будівельний майданчик коли ще він будувався. Він зробив мені класну екскурсію і я зрозумів, що, мабуть, Сергій Федорик не один, є інші люди, з якими ми можемо зійтись на ціннісному рівні і створити гарний продукт для Школи.
Я познайомився з Ярославом Рекуником. Ярослав Рекуник – це партнер будівельної компанії «GEOS». Вони дуже багато будують у Києві, і не тільки. Але, в чому був їхній феномен? Вони одні з перших почали будувати у Будапешті. У них там шість будівельних майданчиків. Це феномен, українська компанія, вирішила будувати багатоповерхові житлові будинки у Будапешті. Чому це феномен? Бо ми всі знаємо, що будівництво – це така дуже консервативна та закрита сфера. Для того, щоб бути успішним, необхідні зв'язки – зв'язки з владою, необхідна надійна репутація і.т.д. Тому вийти на новий ринок в Будапешті – це феномен. Також на форум, ми запросили Юлію Двораковську. Вона на той час реставрувала і реконструювала відому садибу Новікових на Подолі. Це було цікаво тим, що це історична реставрація і там була здійснена дуже філігранна робота. Також, ми познайомились та запросили до себе на форум двох Максів із Юніт Сіті. Це Макс Бахматов і Макс Яковер. Ми зробили дуже класну панель з органами місцевої влади та самоврядування, які видають дозволи на будівництво та на оформлення земельних ділянок і.т.д. Завдяки таким кейсам і доповідачам у нас вийшов дуже класний івент. Який потім став законодавцем для всіх інших, хто проводять івенти такого ж рівня. Вони намагались або запросити тих же спікерів, що були у нас, або зробити таку ж програму, щоб вона була схожа на наш івент.
90% керівників будівельних проектів не керують вартістю, собівартістю і графіком виконання будівельних робіт та девелоперських послуг.
— Розкажіть про Школу Професійного Девелопменту URBNLAND.PM. Як проходить навчання? Які знання та навички отримують студенти?
— Так склалось, що ми спочатку були Школою Управління Будівельними Проектами, а потім стали Школою професійного девелопменту. Наша перша програма була в основному про сухий проджект-менеджмент, такий як по книжці. Ми не додавали ніяких знань про девелопмент. Проаналізувавши результати першого курсу і поспілкувавшись з учасниками першої програми, ми зрозуміли, що потрібно ширше подивитись на навчальний контент і ті навички, яким ми навчаємо на нашій програмі. Тому що будівельний проект є складовою частиною девелоперського проекту. Однією лише із складових частин. Тому ми поступово додали до нашої програми інвестиційний аналіз, складання бюджетів, прорахунок витрат та інвестицій у девелоперський проект.
Ми додали вивчення методу HBUA, коли спершу ми вивчаємо ділянку, щоб зрозуміти який найліпший економічний та соціальний ефект можна досягти на ній. А також додали експертизу, безпосередньо у концепції девелоперських проектів. Тепер у навчальній програмі є такі розділи, як девелопмент житлової та громадської забудови, комерційних об'єктів, готельної нерухомості, офісної нерухомості, промислових об'єктів. Окрім управління будівельними проектами ми навчаємо основами техніки безпеки та охорони праці, ключових аспектів із формування команди будівельного проекту, керування бюджетом, собівартістю та ризиками. І окремо вивчаємо етап завершення проекту – це аналіз уроків, накопичення знань та навичок для реалізації майбутніх проектів, і співпраця з тими, кому ми передаємо збудований об'єкт – експлуатуючі організації або майбутні тенанти, як кажуть у Польщі, або орендатори, чи інші. Тобто, ми не просто збудували і вийшли з проекту. Ми збудували, передали і дивимось, яким чином експлуатується цей об'єкт. Це комплексна, велика навчальна програма яка у нас розбита на п'ять навчальних модулів з інтервалом у два тижні. Деякі модулі дводенні, а деякі триденні.
Ми додали вивчення методу HBUA, коли спершу ми вивчаємо ділянку, щоб зрозуміти який найліпший економічний та соціальний ефект можна досягти на ній. А також додали експертизу, безпосередньо у концепції девелоперських проектів. Тепер у навчальній програмі є такі розділи, як девелопмент житлової та громадської забудови, комерційних об'єктів, готельної нерухомості, офісної нерухомості, промислових об'єктів. Окрім управління будівельними проектами ми навчаємо основами техніки безпеки та охорони праці, ключових аспектів із формування команди будівельного проекту, керування бюджетом, собівартістю та ризиками. І окремо вивчаємо етап завершення проекту – це аналіз уроків, накопичення знань та навичок для реалізації майбутніх проектів, і співпраця з тими, кому ми передаємо збудований об'єкт – експлуатуючі організації або майбутні тенанти, як кажуть у Польщі, або орендатори, чи інші. Тобто, ми не просто збудували і вийшли з проекту. Ми збудували, передали і дивимось, яким чином експлуатується цей об'єкт. Це комплексна, велика навчальна програма яка у нас розбита на п'ять навчальних модулів з інтервалом у два тижні. Деякі модулі дводенні, а деякі триденні.
— З якими труднощами стикаються менеджери проектів у сфері девелопменту нерухомості. З яким запитом люди приходять на програму?
— На даний час ми вже не єдина школа. Уже є десь близько трьох або чотирьох різних шкіл, які повідкривались після нас. Тобто, ми стали такими трендсетерами. Мабуть, був дуже великий виклик, або попит на такі послуги та такі програми. Людям ще цікаво дізнатись, «а як роблять інші і що в них там інакше виходить». Є навіть такі люди, які були і на наших програмах, і на програмах інших подібних шкіл.
Для чого приходять ці керівники проектів? 90% керівників будівельних проектів не керують вартістю, собівартістю і графіком виконання будівельних робіт та девелоперських послуг. Раніше, якщо трохи змістились строки будівництва або строки виконання робіт, строки передачі або здачі об'єкту, навіть самі покупці не реагували негативно. Проте зараз конкуренція між девелоперськими та будівельними компаніями сильно посилилася. Конкурують і за покупця, і за продукт, і за гроші. Від цього і виникає необхідність навчати своїх керівників проектів управляти взаємовідносинами з підрядниками, проектувальниками, вчасно розміщувати замовлення на закупівлі різного обладнання, будівельних матеріалів і навіть коштів на виконання робіт у служби замовника. Тому що головне топ-паливо для проекту – це гроші. Якщо керівник проекту вчасно не надав план фінансування робіт, то фінансувати роботи не буде з чого і майданчик просто зупиниться.
Для чого приходять ці керівники проектів? 90% керівників будівельних проектів не керують вартістю, собівартістю і графіком виконання будівельних робіт та девелоперських послуг. Раніше, якщо трохи змістились строки будівництва або строки виконання робіт, строки передачі або здачі об'єкту, навіть самі покупці не реагували негативно. Проте зараз конкуренція між девелоперськими та будівельними компаніями сильно посилилася. Конкурують і за покупця, і за продукт, і за гроші. Від цього і виникає необхідність навчати своїх керівників проектів управляти взаємовідносинами з підрядниками, проектувальниками, вчасно розміщувати замовлення на закупівлі різного обладнання, будівельних матеріалів і навіть коштів на виконання робіт у служби замовника. Тому що головне топ-паливо для проекту – це гроші. Якщо керівник проекту вчасно не надав план фінансування робіт, то фінансувати роботи не буде з чого і майданчик просто зупиниться.
— Які тенденції на ринку девелопменту нерухомості в Україні зараз?
— Зараз у мене буде хвилинка самореклами. Незабаром вийде моя стаття, яку я пишу вже 6-7 місяців. Це не означає, що вона така довга, просто я весь час, щось у ній перероблюю. Вона буде на одну, максимум, дві сторінки і буде називатись «Квадратные метры для счастья», або є альтернативна назва «Кирпичи для счастья». І ось у цьому матеріалі я викладу своє бачення того, як буде розвиватись девелопмент і те, що я встиг зрозуміти за час керівництва Project management monitoring office у девелоперській компанії, де я працюю зараз.
Головна суть – це те, що ми маємо відходити від таких радянських стандартів, коли нам необхідно купити якісь квадратні метри, де ми будемо якось проводити свій час. Нам потрібно змінювати парадигму. Зараз я є частиною «Saga Development» і я справді захоплююсь тим, що робить ця компанія. Адже її проекти не зароджуються з проектної документації. Вони зароджуються, коли вже якийсь майданчик і є бачення архітектурного або будівельного об'єму. Спочатку це просто образ, а після нього йде глибинний маркетинговий аналіз. Ми визначаємо, хто саме має мешкати ось на цій ділянці, хто має бути майбутніми мешканцями. Це екстраверти чи інтроверти, сім'ї, бізнесмени, чи золота молодь. І коли ми дуже детально вивчаємо, ми розуміємо як, по-перше, цей майбутній проект, буде вбудований в навколишнє середовище, щоб не було конфлікту з місцевими жителями, щоб не було змістовного конфлікту цього об'єкту з тим, що його оточує. Коли ми це вивчили, ми розуміємо, що якщо це інтроверти, то для них дуже важливо мати ось таку квартирографію, або таке планування, де все зручно, компактно, немає нічого зайвого. Що кафешки, шум, гучна музика на перших поверхах і шум під вікнами не зроблять їх щасливими і вони не будуть їх клієнтами. Якщо ж це екстраверти, тоді потрібна вже зовсім інша структура будівлі і.т.д. Після цього ми розбираємо, які фасади сподобаються тим чи іншим клієнтам.
Вже після цього починається процес проектування, процес дизайну майбутньої будівлі. А коли ми починаємо переходити до проектної документації, лише тоді починаємо давати якусь назву. Тобто, процес проектування в компанії «Saga Development», він починається не з креслення. Він починається з розуміння того, яка людина там буде жити і як зробити так, щоб тій людині разом з його сусідами було комфортно, бо у власному домі, у власній квартирі людина проводить більшу частину свого життя. І наша мета зробити так, щоб у людини не було бажання скоріше вийти за межу своєї квартири і вона не була обмежена тими стінами та стелею.
Головна суть – це те, що ми маємо відходити від таких радянських стандартів, коли нам необхідно купити якісь квадратні метри, де ми будемо якось проводити свій час. Нам потрібно змінювати парадигму. Зараз я є частиною «Saga Development» і я справді захоплююсь тим, що робить ця компанія. Адже її проекти не зароджуються з проектної документації. Вони зароджуються, коли вже якийсь майданчик і є бачення архітектурного або будівельного об'єму. Спочатку це просто образ, а після нього йде глибинний маркетинговий аналіз. Ми визначаємо, хто саме має мешкати ось на цій ділянці, хто має бути майбутніми мешканцями. Це екстраверти чи інтроверти, сім'ї, бізнесмени, чи золота молодь. І коли ми дуже детально вивчаємо, ми розуміємо як, по-перше, цей майбутній проект, буде вбудований в навколишнє середовище, щоб не було конфлікту з місцевими жителями, щоб не було змістовного конфлікту цього об'єкту з тим, що його оточує. Коли ми це вивчили, ми розуміємо, що якщо це інтроверти, то для них дуже важливо мати ось таку квартирографію, або таке планування, де все зручно, компактно, немає нічого зайвого. Що кафешки, шум, гучна музика на перших поверхах і шум під вікнами не зроблять їх щасливими і вони не будуть їх клієнтами. Якщо ж це екстраверти, тоді потрібна вже зовсім інша структура будівлі і.т.д. Після цього ми розбираємо, які фасади сподобаються тим чи іншим клієнтам.
Вже після цього починається процес проектування, процес дизайну майбутньої будівлі. А коли ми починаємо переходити до проектної документації, лише тоді починаємо давати якусь назву. Тобто, процес проектування в компанії «Saga Development», він починається не з креслення. Він починається з розуміння того, яка людина там буде жити і як зробити так, щоб тій людині разом з його сусідами було комфортно, бо у власному домі, у власній квартирі людина проводить більшу частину свого життя. І наша мета зробити так, щоб у людини не було бажання скоріше вийти за межу своєї квартири і вона не була обмежена тими стінами та стелею.
— Ви нещодавно повернулися з Лондона. Розкажіть про ринок нерухомості там.
— Це місто, яке дуже динамічно розвивається. Це, насправді, моє улюблене місто, звісно, після Києва. Я був у Лондоні, мабуть, десь 5-6 разів і щоразу я у великому захваті, бо у них дуже розвинений процес ре-девелопменту. Вони переосмислюють ті території, і ті будівлі, які вже себе якось відпрацювали. Це індустріальні, складські території. Ось, наприклад, був готель, який побудували 30 років тому, зараз він виглядає дуже непримітно і приносить невеликий дохід власникам. Вони можуть його просто перебудувати. Але не просто перебудувати і реконструювати, вони повністю зносять той готель, або офісну будівлю і будуть нову. Можуть побудувати навіть нижчої поверховості, але завдяки тому, що це буде дуже унікальна, класна, просто «вау» будівля, її орендні ставки зростуть в 3-4 рази. І кінцевий дохід буде не співставним з попереднім доходом. Тому саме ця економічна модель, вона змушує Лондон рухатись, бути одним великим будівництвом.
Щоразу, коли я туди приїжджаю, там постійно щось будується, відбувається такий собі ре-фабрішмент. Все завішане будівельними плівками. Це вражає. Я не пам'ятаю чиї слова, що Лондону щорічно необхідно 15% циркуляції населення щорічно. Це означає, певний відсоток якихось людей туди приїжджають. Більшість, впродовж року, повертаються туди, звідки вони приїхали, але частина – залишається. Саме ця частина щороку оновлює Лондон. І той хто вивів цю концепцію, він здається навіть захистив її в якомусь науковому середовищі. І сказав, що якщо не буде такого оновлення, то не буде такого Лондона, яким він є сьогодні.
Щоразу, коли я туди приїжджаю, там постійно щось будується, відбувається такий собі ре-фабрішмент. Все завішане будівельними плівками. Це вражає. Я не пам'ятаю чиї слова, що Лондону щорічно необхідно 15% циркуляції населення щорічно. Це означає, певний відсоток якихось людей туди приїжджають. Більшість, впродовж року, повертаються туди, звідки вони приїхали, але частина – залишається. Саме ця частина щороку оновлює Лондон. І той хто вивів цю концепцію, він здається навіть захистив її в якомусь науковому середовищі. І сказав, що якщо не буде такого оновлення, то не буде такого Лондона, яким він є сьогодні.
— Що потрібно зробити українським будівельним і девелоперським компаніям, щоб стати конкурентоспроможними на західних ринках?
— Рік тому, ми організовували Education-тур до Варшави, в якому ми потрапили до різних девелоперських та будівельних компаній. Одна із власниць або CEO польської будівельної компанії, показувала нам слайди із портфоліо своїх проектів. Серед них були кадри, на яких було видно, що це Східна Європа, яка дуже близька і знайома нам. Це був будівельний проект, реалізований ними у Львові. Перший і останній, тому що незрозуміло, як можна прогнозувати ризики, прибуток і, взагалі, як проект врешті-решту буде реалізовувало, бо це все місцеві органи влади, корупція, дозволи і.т.д.
В Україні є як можливість дуже швидко заробити на девелоперському проекті, якщо ти вибрав гарний локейшн, потратив у свою цільову аудиторію, зробив реально класний продукт без конфлікту з мешканцями і у тебе все дуже класно з дозволами та домовленості з органами місцевого самоврядування. Але, якщо у тебе ще є 3-5 інших об'єктів, то вони можуть навіть не початись виконуватись, але гроші ти вже можеш вкласти. Наприклад, в Польщі чи в Угорщині інша ситуація. Якщо ти знайшов будівельний або девелоперський проект, ти його завершиш з точністю 99%. Ти точно розумієш, які в тебе ризики, яка в тебе буде вартість та собівартість, як у тебе з місцевими органами влади. Але, в тебе буде невелика прибутковість.
Нашим місцевим будівельним і девелоперським компаніям, їм вигідніше будувати і реалізовувати проекти у нас, бо вони знають, яким чином нівелювати всі ризики. Проте, якщо вони будуть виходити на ринок Польщі, або Угорщини або інших ближніх держав, вони не зможуть отримати тієї прибутковості і це буде для них не цікаво.
В Україні є як можливість дуже швидко заробити на девелоперському проекті, якщо ти вибрав гарний локейшн, потратив у свою цільову аудиторію, зробив реально класний продукт без конфлікту з мешканцями і у тебе все дуже класно з дозволами та домовленості з органами місцевого самоврядування. Але, якщо у тебе ще є 3-5 інших об'єктів, то вони можуть навіть не початись виконуватись, але гроші ти вже можеш вкласти. Наприклад, в Польщі чи в Угорщині інша ситуація. Якщо ти знайшов будівельний або девелоперський проект, ти його завершиш з точністю 99%. Ти точно розумієш, які в тебе ризики, яка в тебе буде вартість та собівартість, як у тебе з місцевими органами влади. Але, в тебе буде невелика прибутковість.
Нашим місцевим будівельним і девелоперським компаніям, їм вигідніше будувати і реалізовувати проекти у нас, бо вони знають, яким чином нівелювати всі ризики. Проте, якщо вони будуть виходити на ринок Польщі, або Угорщини або інших ближніх держав, вони не зможуть отримати тієї прибутковості і це буде для них не цікаво.
— Над яким проектом в «Saga Development» ви працюєте зараз?
— Наразі, в портфелі «Saga Development» близько 10-12 активних проектів і ще ціла купа проектів на стадії концепції. Ми їх вивчаємо, вони всі проектуються або лише починаються. Мій проект в «Saga Development» – це проект побудови Project monitoring office. Це такий собі проект зміни культури керування проектами в середині компанії, так званий ре-інженірінг деяких процесів. Я вважаю, що до кінця цього року ми його реалізуємо: забюджетуємо, розробимо всі графіки, налагодимо зворотній зв'язок з будівельних майданчиків для того, щоб виконувати облік об'ємів, облік грошей, адже інплементовуємо фінансовий моніторинг і т.д.
— Що за свій стаж підприємця, що ви вважаєте найбільшим викликом для вас? З чим виникали найбільші труднощі?
— Насправді все дуже просто. Як я сказав на початку, головні цінності для мене в компанії – це люди і команда. І також найбільший виклик – це люди. Спочатку я дуже болісно відносився до людей, які приймали рішення не продовжувати співпрацю. Я не міг збагнути того, що в людей можуть бути власні плани, які можуть не співпадати з моїми. А також це стосувалось порозуміння. Наприклад, якщо я поставив якесь завдання, або якусь задачу, то людина, по-перше, може виконати її на власний розсуд. По-друге, на власний розсуд вона може виконати не спеціально, а лише тому, що вона так розуміє це завдання. І ось для того, щоб це збагнути, мені знадобилось десь 3 або навіть 5 років. Спочатку це викликало в мені дуже великий дисонанс, але потім я зрозумів, що не все може бути ідеальним і не все може бути так, як хочеться мені.
— На початку інтерв'ю ви дали досить великий перелік книг. Які дві із них ви б рекомендували для прочитання людям, які цікавляться управлінням проектом?
— З управління проектами – це «Ціль» та «Метод критичного ланцюга». «Ціль-1», «Ціль-2», «Ціль-3» – їх взагалі не варто сприймати як три окремих книги, бо це така одна книга з трьох розділів. І це Project management body of knowledge. Це така суха бюрократична книжка, але її варто вивчити. Я на базі цієї книжки отримав сертифікат професійного управлінця проектами, керівника проектів. І вона дуже багато чого розклала мені по поличках в голові. Ну, як завжди, це «Атлант розправив плечі». Я її не називав, але це базова книжка, яку точно варто прочитати, якщо ви до цього часу ще не зробили це.
